A cura: di Giordano Tonelli – Tecnologo Alimentare – Giornalista del Settore – Consulente Aziendale – Studio Giordano Tonelli MILANO Italy
Fonte: Da Annuario Acque Minerali Italia 2003-04 ©Beverfood Srl – Milano
SOMMARIO: La pianificazione – L’implementazione – L’avviamento – La fase esecutiva – La chiusura
Rif. Temporale: 09/2003
L’adesione all’implementazione dei sistemi qualità è sicuramente un aspetto qualificante per le aziende che operano nel settore alimentare e delle bevande. Ciò vale in generale per tutti i settori del food & beverage ma in particolare per quello delle acque minerali, che notoriamente trovano proprio nella sicurezza ed eccellenza qualitativa la loro ragion d’essere fondamentale per un approccio di successo sul mercato.
A partire dall’anno 2000 le vecchie norme della serie UNI EN ISO 9000 sono state rinnovate e ridisegnate secondo una nuova visione che vede come fulcro centrale di tutto il sistema il rapporto “cliente fornitore” che si estrinseca non solo prendendo in considerazione il cliente finale dell’azienda (colui che riceve il bene prodotto dalla stessa) ma il macro processo aziendale che, se suddiviso in micro processi, genera una catena di attività che vedono sempre l’attività di un fornitore (interno) e di un cliente (interno).
La soddisfazione dei fornitori e dei clienti interni rappresenta un obiettivo importante che, oltre a generare la soddisfazione del cliente finale, produce una soddisfazione interna che si traduce in valore per l’azienda (riduzione degli errori, riduzione delle rilavorazioni, riduzione dei resi, e così via).
La maggior parte delle aziende si trovano a dover convertire il proprio sistema qualità dalla vecchia norma del 1994 a quella nuova (UNI EN ISO 9001:2000).
Questo non deve implicare uno stravolgimento di quanto si è fatto sino ad ora; in particolare il sistema qualità deve rimanere pressoché invariato, eccetto che per l’introduzione del concetto di approccio per processi. Devono essere, infatti, individuati quei processi che sono ritenuti strategici dalle stesse aziende.
A fronte di un processo ci saranno elementi in ingresso allo stesso (provenienti da un altro processo aziendale) ed elementi in uscita che saranno indirizzati verso uno o più processi e così via. La “lettura” di questi processi rappresenta per l’azienda il fulcro della gestione del sistema qualità. Un altro aspetto rilevante portato dalle nuove norme riguarda la gestione degli indicatori di processo che rappresentano in un certo senso i sensori del processo stesso, in grado di fornire cioè indicazioni utili sulla buona salute delle singole attività che si svolgono e quindi sulla salute dell’intero sistema qualità. A tale riguardo è molto importante da parte delle aziende ricercare quegli indicatori che siano rappresentativi e che diano un vero valore aggiunto se sottoposti a monitoraggio. Fra i diversi cambiamenti che sono stati introdotti riteniamo che quelli appena citati siano i più importanti in assoluto da prendere in considerazione.
Anche la normativa verticale cogente relativa alle sorgenti rimane un aspetto da tenere in considerazione poiché il sistema qualità stesso basa la propria struttura proprio sulla normativa cogente che deve essere tenuta in considerazione nella realizzazione del prodotto.
Dal punto di vista operativo se un’azienda deve iniziare da zero la progettazione e implementazione di un sistema qualità (si fa riferimento a quelle aziende che si certificano partendo dalla nuova norma senza avere implementato un sistema qualità con la vecchia norma) sono diverse le attività da svolgere.
In particolare nel settore delle acque minerali potrebbe sorgere il problema di integrare gli aspetti cogenti reagitivi all’autocontrollo igienico sanitario (HACCP) con gli aspetti legati alla qualità del sistema di produzione del prodotto (in questo caso si fa riferimento all’imbottigliamento di acqua minerale).
La pianificazione
Prima di tutto bisogna chiarire un aspetto importante legato alla definizione dell’attività che si deve intraprendere: la realizzazione del sistema qualità deve essere vista come “implementazione di un progetto vero e proprio”. Nella realizzazione di tale progetto bisogna tenere presente qual è l’obiettivo (ottenimento della certificazione) ed i mezzi per ottenerlo (risorse umane interne, mezzi tecnici, supporto esterno, ecc.).
Nella pianificazione del progetto bisogna valutare anche il know-how aziendale che deve fornire indicazioni che orientino l’azienda nella definizione del punto di partenza rispetto agli obiettivi da perseguire:
· le attività che si svolgono sono già dettate da procedure scritte o mentali?
· se vi sono queste attività, come sono attuate dagli operatori?
· qual è il grado di partecipazione degli stessi a queste attività?
· esiste uno storico aziendale sulle registrazioni di dati relativi alla progettazione, alla produzione ed alla fornitura del servizio?
· Qual è il grado di conoscenza delle funzioni aziendali sul tema qualità, hanno mai partecipato a convegni o seminari?
· Le varie funzioni quanto tempo si possono dedicare all’attività? (prima nell’attività di realizzazione del sistema e poi in quella di mantenimento dello stesso)
Attraverso l’analisi della struttura organizzativa aziendale si possono definire i tempi che sarà necessario preventivare per la realizzazione del progetto.
Non è possibile iniziare il progetto senza avere un’idea precisa circa il punto di partenza ed il punto di arrivo dello stesso; il rischio sarebbe quello di partire con un’attività che non finirà mai o che si svilupperà seguendo un iter ricco di imprevisti e di continui cambiamenti di percorso che comporteranno uno spreco di risorse aziendali.
L’implementazione
Una volta pianificato il progetto devono essere fissate le modalità di esecuzione dello stesso valutando se le risorse interne sono sufficienti in termini numerici e adeguatamente preparate dal punto di vista tecnico.
A tale riguardo possono essere necessari interventi di formazione per potenziare le risorse già esistenti o, in alternativa, possono essere inserite figure aggiuntive con skill specifici già formati o generici da formare durante l’attuazione del sistema. In alternativa l’azienda può scegliere di essere affiancata da una società di consulenza esterna che la accompagni inizialmente nella fase di implementazione del progetto e, successivamente, nella fase di monitoraggio e gestione dello stesso.
Indipendentemente dalla scelta del tipo di team di lavoro da dedicare al progetto (interno o esterno) a questo livello sono importanti due aspetti:
· il livello di preparazione teorica degli elementi del team di lavoro;
· il grado di esperienza di tutti gli elementi ed in particolare del team leader che seguirà il progetto.
Questo aspetto è molto strategico e diventa fondamentale nel determinare la buona riuscita del progetto sia dal punto di vista qualitativo che in termini temporali.
Il rischio è quello di realizzare un sistema di qualità estraneo al processo aziendale che necessita, se il team ne è consapevole, di un numero spropositato di interventi correttivi (con una allungamento dei tempi pianificati), oppure, se il team non ne è consapevole, di un’attività di gestione troppo onerosa e difficile da gestire (oltre ai costi eccessivi questo inconveniente genera tra le funzioni aziendali una situazione di malcontento e di rifiuto che comprometterà in modo serio la riuscita del progetto).
L’avviamento
L’avviamento del progetto, deve avere come sponsor la direzione aziendale che deve diffondere in modo importante la sua volontà di perseguire l’obiettivo stabilito. Il primo passo è la definizione del team di lavoro ovvero degli attori che saranno gli esecutori del progetto; se il team di lavoro è misto, formato cioè da personale interno all’azienda e da personale esterno (società di consulenza) devono essere definiti i rispettivi Team leader che oltre all’attività di gestione del progetto nel corso della sua esecuzione si interfacceranno con la direzione dell’azienda e della società di consulenza per informarle sullo stato di avanzamento del progetto secondo un programma definito e concordato.
Il team di lavoro, sulla base delle informazioni recepite nella fase di orientamento e pianificazione del progetto, stabilisce la sua applicabilità richiedendo, se necessario, ulteriori approfondimenti sull’attività aziendale.
Come già accennato in precedenza l’azienda nella fase di pianificazione del progetto deve avere in mente i tempi di attuazione, questi tempi però nella fase di avviamento del progetto devono assumere una fisionomia più dettagliata (da un’idea dei tempi di massima si deve passare ad un’idea dei tempi molto precisa). Il passo successivo è la definizione del piano di lavoro che, in funzione delle dimensioni aziendali, può essere a sua volta suddiviso in singoli task o micro attività.
Nella realizzazione del piano di lavoro dovranno essere definite le attività ed i tempi necessari per realizzarle; le attività che dovranno essere prese in considerazione sono diverse:
– presentazione ufficiale del progetto e del team di lavoro alle funzioni aziendali;
– formazione generale e specifica alle diverse funzioni aziendali;
– feed back tra i team leaders e la direzione;
– analisi del processo e definizione delle aree di coinvolgimento del sistema qualità, nonché, individuazione dei processi e dei relativi indicatori;
– redazione delle procedure e dei documenti previsti dalla norma;
– affinamento delle procedure e dei documenti previsti dalla norma;
– applicazione delle procedure e dei documenti;
– verifica e monitoraggio del sistema (verifica dell’efficacia dei documenti, delle azioni previste dalle procedure, delle scelte che si sono prese ecc.);
– correzione e/o modifica del sistema documentale;
– scelta dell’ente di certificazione;
– certificazione (incontro e presentazione della società all’Ente di certificazione).
La fase esecutiva
La fase realizzativa del progetto deve prevedere un’attenta attività di monitoraggio e verifica dello stato di avanzamento del progetto. Il Team Leader coordina le attività verificando che non ci siano derive tali da causare ritardi rispetto al piano di lavoro stabilito. Il team di lavoro deve agire sempre con il livello di motivazione adeguato e gli eventuali problemi che si incontrano devono essere immediatamente discussi con il Team Leader fissando le giuste contromisure. Un aspetto importante da prendere in considerazione è la definizione dei ruoli delle singole funzioni; l’obiettivo del Team Leader è fare in modo che tutte le singole attività siano adeguatamente distribuite fra le funzioni e che le date di scadenza stabilite per l’esecuzione dei lavori vengano puntualmente rispettate.
La chiusura
In realtà non si tratta di una vera e propria chiusura del progetto, poiché con l’ottenimento della certificazione inizia il lavoro vero e proprio di gestione del sistema qualità. L’attività di gestione consiste nell’attuazione di quanto previsto dal sistema documentale per il perseguimento degli obiettivi del sistema qualità e nell’implementazione di tutte le azioni di monitoraggio del processo aziendale. Per il perseguimento di tali obiettivi è necessario attivare audit interni da parte di personale specializzato ed abilitato per questa attività. L’auditor se non è presente all’interno dell’azienda può essere richiesto esternamente alla società di consulenza che provvederà a concordare un programma di audit da implementare nel corso dell’anno. La figura di auditor può anche essere formata all’interno dell’azienda attraverso la partecipazione ad uno specifico corso di formazione associato ad un iter formativo di affiancamento ad un auditor che abilita la persona alla conduzione dell’audit.