A cura di Igor Bagnobianchi autore del volume “Merchandising Strategico: pianificare il merchandising per i prodotti di largo consumo e misurarne l’efficacia”
SOMMARIO: Definizioni – Il ruolo del merchandising nel marketing mix- Campo d’azione –Piano di merhandising – Evoluzioni e nuovi ruoli
Rif. Temporale09/2007
Il merchandising appartiene al mix promozionale tra le leve di Marketing, di cui fanno parte anche la pubblicità, la promozione delle vendite, la vendita personale, e le pubbliche relazioni. Queste tecniche hanno tutte come fine ultimo l’aumento delle vendite, ma peculiarità del merchandising è lo svolgersi esclusivamente nel luogo preposto alla vendita, qualunque esso sia, ipermercato, supermercato, piccolo negozio a gestione familiare, cash & carry, o stazione di servizio.
Una prima definizione che possiamo fornirne è: “Il merchandising è qualsiasi forma di promozione in-store, che non sia la vendita personale, progettata per far scattare il comportamento d’acquisto” tanto che, soprannome assegnato al merchandising è quello di “venditore silenzioso”.
Questa funzione si focalizza sul momento della verità del marketing, quando il consumatore entra in contatto con i prodotti nel punto vendita. Alla base del merchandising vi sono anni di esperienza e di ricerche di mercato che provano la reattività del consumatore ad una serie di stimoli fisici e mentali, in base ai quali il comportamento d’acquisto può essere prevedibilmente guidato. Inoltre quote rilevanti degli acquisti sono definite proprio nel punto vendita, ove assistiamo sovente ad acquisti di impulso, a cambiamenti di preferenza di marca, di livelli qualitativi e di prezzo.
Per sfruttare questi presupposti è nato il merchandising, come insieme di tecniche attinenti l’esposizione del prodotto, e finalizzate ad influenzare la domanda. Obiettivi più immediati sono quelli di aumentare la rotazione del prodotto, il servizio offerto, l’efficienza e la frequenza del processo di acquisto.
Il Merchandising, attività svolta da produttori e distributori in maniera alterna, a causa di fattori come il livello di attività di marketing degli interlocutori, il livello dei sistemi informativi, le rispettive dimensioni, il livello di accentramento decisionale, e le specificità del mercato, si esplicita come conflittuale o collaborativa, ma si conferma come leva di marketing con rilevanza propria.
Il suo campo d’azione si é esteso rivelando il potenziale comunicativo dei punti vendita e le caratteristiche che ne enfatizzano l’importanza quali il costo ridotto per contatto e l’innegabile influenza sulla fase ultima del processo di acquisto: la scelta del prodotto.
La definizione classica per attività viene arricchita da un nuovo approccio che attua una mappatura del merchandising suddividendolo negli elementi che lo costituiscono. Il merchandising definito solo in base alle attività correlate a livello operativo soffriva di una indeterminatezza nel non poterlo ricondurre ad una realtà misurabile oggettivamente, ma soprattutto dell’assenza di un apparato a carattere strategico. Scomposto nei concetti di inventario, posizione e presentazione e nelle relative sottoclassi viene delineata una nuova struttura.
Il nuovo merchandising, definito strategico, é supportato da una concezione di marketing per canali, non più primariamente individuati in base alla tipologia distributiva, ma in base ai cosiddetti consumer activity clusters, ovvero le abitudini di consumo ed i processi di acquisto del consumatore.
I canali individuati vengono studiati dal merchandising in maniera individuale, ma utilizzando un format comune basato sulla creazione di standard di merchandising per canale e definizione dei medesimi per tipologia di punto espositivo, presente nel singolo canale.
In questo modo é possibile definire un piano di merchandising da inserire nell’annual business plan dell’area marketing, recante l’implementazione, i tempi, le tecniche, i mezzi, la struttura organizzativa, il budget e gli indicatori chiave, parametri per misurare la performance dell’attività.
Il merchandising si é evoluto e viene adottato in maniera differente sia dal trade conscio delle problematiche di gestione dello spazio e dell’identità di insegna, che dai produttori che lo ritengono arma per combattere nell’arena del punto vendita l’ultima battaglia per vincere la guerra delle vendite. Queste considerazioni valgono tanto più per i beni definiti di largo consumo, ovvero ad acquisto non problematico ove la percentuale di scelta della marca all’interno del punto vendita é molto alta e per i quali la decisione stessa di acquistare una determinata categoria di prodotto, non preventivata, avviene per impulso.
Il nuovo ruolo del merchandising accanto a quello di indirizzo del consumatore é quello di fornire un servizio alla distribuzione in un’ottica di collaborazione. L’operare per canali genera una segmentazione del trade ed un approccio customer-oriented al cliente commerciale unendo una politica di tipo sell-out a quella sell-in.
Il futuro vede infatti il modificarsi del rapporto industria distribuzione: l’efficient customer response porta allo sviluppo di sinergie verticali basate su nuove relazioni con il trade a livello organizzativo, informativo e logistico e l’utilizzo dei nuovi mezzi messi a disposizione dalle tecnologie informatiche.
L’aumento delle dimensioni del trade e dell’industria porta all’aumento dell’offerta sia nell’assortimento al dettaglio che nei portafogli gestiti dalle grandi aziende del largo consumo: l’attenzione si sposta quindi dal singolo prodotto ad un’ottica di categoria e di gestione coordinata del lineare.
Collaborazioni verticali sviluppano analisi e sperimentazioni congiunte a partire dal comportamento d’acquisto del consumatore in una logica di micromarketing. Gli indicatori classici utilizzati dal trade sono affiancati da quelli dell’industria che utilizza software focalizzati al merchandising con finalità esterne di tipo relazionale e interne come la misura della performance e la gestione dell’attività.
L’approccio analitico permette all’industria un uso strategico del merchandising sfruttandone le indubbie potenzialità, con utilità molteplici nelle aree della pianificazione, budgeting, organizzazione, implementazione e controllo.
Nonostante vi siano ostacoli limitanti alla convergenza degli interessi delle controparti quali l’assenza di trasparenza reciproca nel controllo dei risultati, una chiusura allo scambio di informazioni, una diversa percezione degli obiettivi del merchandising, un potere contrattuale squilibrato ed una insufficiente comunicazione interfunzionale interna, tuttavia vi sono molteplici esempi di come questa nuova visione del merchandising operi con successo.
La gestione e l’approccio al Merchandising attuato da aziende del largo consumo che, ad esempio nel beverage The Coca-Cola Co. già da alcuni anni, ne fanno un punto di forza a livello multinazionale, non solo dimostra l’efficacia duratura di questa attività, ma anche come possa costituire una solida base per intavolare e costruire proficue collaborazioni verticali con il trade in una relazione che sempre più sarà di tipo paritetico.
Il merchandising dunque é un valido strumento adattabile alla multiformita’ dei canali di vendita dei prodotti di largo consumo per presidiare il punto vendita, ottenere e mantenere non solo vendite, ma quote di mercato.
Per approfondimenti www.goimc.it ed anche il volume: “Merchandising Strategico: pianificare il merchandising per i prodotti di largo consumo e misurarne l’efficacia” autore Igor Bagnobianchi, edizione Franco Angeli, collana Azienda Moderna.
