Nielsen Featured insights – luglio 2012
Riferimento temporale: luglio 2012
Certamente non è facile sviluppare innovazione di successo. Nel corso degli ultimi anni molteplici statistiche confermano questa triste realtà. Ma nel contesto economico odierno fatto di alti costi e margini sempre più sottili questo è uno spreco inaccettabile di risorse ed opportunità di crescita. Ci sono tanti studi, casistiche ed opinioni relativamente a come sviluppare innovazione di successo, Le “leggende metropolitane” indicano per lo più tre strade alternative:
1. avere in azienda un grande guru dell’innovazione: un personaggio che sviluppa in prima persona i nuovi prodotti secondo le proprie personali convinzioni e conoscenze del consumatore;
2. lasciare libero spazio alla fantasia dei creativi, seguendo ispirazioni fantasiose da cui prima o poi derivare un prodotto tangibile;
3. lavorare su una maggiore quantità di idee: se 5 iniziative su 100 hanno successo, occorre semplicemente lavorare per sviluppare una massa critica di innovazione 3, 4 volte superiore alla media.
Queste “leggende” sono però spesso basate su singoli casi di successo più che su studi quantitativamente rappresentativi.
Sfruttando le diverse anime di Nielsen, abbiamo lavorato per arrivare ad una definizione più chiara, rigorosa e convalidata di cosa serve per innovare con successo. La ricetta per lanciare prodotti di successo si basa sul giusto mix di 3 ingredienti:
….LA PRESENZA DI UN CHIARO PROCESSO D’INNOVAZIONE
La presenza di un chiaro processo d’innovazione che permetta da un lato di stimolare la creatività dall’altro di selezionare con rigore le migliori innovazioni su cui continuare a investire le risorse aziendali. La creatività aziendale deve essere favorita da un contesto che permetta di sbagliare, di provare strade nuove. Quando il senior management non è coinvolto nello sviluppo delle nuove iniziative, il fatturato proveniente dai nuovi prodotti aumenta fino all’80%. Al contrario un coinvolgimento prematuro delle figure più senior tende ad appiattire la creatività aziendale sulle convinzioni e preferenze delle figure gerarchicamente più alte. Chiaramente questo non vuol dire l’estromissione delle figure più senior dal processo decisionale. La coerenza della strategia d’innovazione deve essere garantita e certificata dalla presenza di precisi momenti di valutazione in cui solo le innovazioni più forti ed in linea con la strategia aziendale ricevono il nulla osta per procedere allo stadio successivo del processo di sviluppo. Infine avere un chiaro processo di innovazione rende anche più semplice far tesoro delle esperienze passate. Cosa è funzionato particolarmente bene? Quali sono stati i fattori che hanno causato l’insuccesso di un progetto? Un’ oggettiva e serena valutazione delle esperienze passate è il modo migliore per continuare a migliorarsi. Le aziende che nel largo consumo sanno dotarsi di un chiaro ma severo processo d’innovazione, sono quelle che riscono a generare dall’innovazione di prodotto ricavi fino a 6 volte maggiori dei propri concorrenti.
…SAPER SVILUPPARE NUOVI PRODOTTI CHE SIANO VINCENTI CON IL CONSUMATORE FINALE
E’ banale da dirsi ma un nuovo prodotto può diventare un successo solo se un numero sufficientemente ampio di consumatori lo provano e lo adottano. Il processo di adozione di un nuovo prodotto si basa su 12 fattori che riflettono la dinamica con cui un consumatore viene in contatto con una nuova iniziativa. Per avere un’alta probabilità si successo sul mercato è importante che un nuovo prodotto sia sufficientemente forte su ciascuno di questi 12 fattori. Un’iniziativa che presenta dei fattori di vulnerabilità, ossia fattori su cui non soddisfa il consumatore finale, difficilmente potrà trasformarsi in un prodotto di successo.
…UN’ ACCURATA ESECUZIONE DELLA STRATEGIA
L’esecuzione del piano marketing è in grado di soddisfare le aspettative aziendali generando però un’adeguata conoscenza ed entusiasmo tra i consumatori finali? E’ inutile avere un grande prodotto se solo il product manager ne conosce i benefici….troppo spesso i nuovi prodotti sono supportati da distribuzioni limitate e sostenuti da campagne di comunicazione limitate o inesistenti. Perchè un nuovo prodotto entri nel carrello di un consumatore devo permettere ai miei potenziali acquirenti di entrare in contatto con la mia iniziativa sapendo che nella stragrande maggioranza dei casi i consumatori non hanno nè tempo nè voglia di andarsi a cercare i nuovi prodotti a scaffale o a cercar di capire da soli perchè devono comprarli al posto di quelli che fanno già parte del prorio repertorio d’acquisto! E’ chiaro che non tutti i lanci devono avere 70% di ponderata media o piani marketing con investimenti multi milionari… ogni prodotto e categoria merceologica ha dinamiche diverse, ma la cosa importante è sostenere un nuovo prodotto sul mercato. Un bimbo comincia a camminare dopo circa 1 anno dalla nascita. Un nuovo prodotto ha bisogno di almeno 2 anni di sostegno per camminare saldamente sulle proprie gambe. La realtà dei fatti è che a volte non ci sono le risorse per sostenere un nuovo prodotto così a lungo. Se le risorse per l’innovazione sono limitate, bisogna essere più selettivi: lanciare solo la metà migliore delle iniziative, sostenendole per il doppio del tempo!
In conclusione, l’obiettivo ultimo deve essere quello di passare da un tasso di innovazione di successo oggi inferiore al 10% ad una realtà in cui la stragrande maggioranza delle innovazioni lanciate sono dei successi. Per raggiungere questo obiettivo è necessario avere un processo di innovazione oggettivo e selettivo, costruito intorno a metriche chiare e indiscutibili che consentano di portare avanti solo le idee migliori, quelle davvero funzionali alla crescita aziendale, sostenendole con una strategia di marketing adeguata
Fonte: nielsenfeaturedinsight.mag-news.it/nl/nielsen_home.mn
INFOFLASH/NIELSEN
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